PEMBUATAN MODEL USAHA
Survey terbaru menemukan bahwa akuntan manajemen mengahabiskan lebih banyak waktu dalam masalah perencanaan strategis dibandingkan dengan masa sebelumnya. Penentuan model usaha merupakan gambaran besar, dan terdiri dari formulasi, pelaksanaan dan evaluasi rencana bisnis jangka panjang suatu perusahaaan. Hal ini mencakup empat dimensi utama.
ü Mengidentifikasi faktor-faktor utama yang relevan terhadap kemajuan perusahaan di masa depan.
ü Merumuskan teknik yang memadai untuk meramalkan perkembangan masa depan dan menganalisis kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan diri atau memanfaatkan perkembangan tersebut.
ü Mengembangkan sumber-sumber data untuk mendukung pilihan-pilihan strategis.
ü Mentranslasikan pilihan-pilihan tertentu menjadi serangkaian tindakan yang spesifikasi.
MATERI PERENCANAAN
Dalam mengidentifikasikan faktor-faktor yang relevan di masa depan, pemindaian terhadap lingkungan eksternal dan internal akan membantu perusahaan mengenali tantangan dan kesempatan yang ada. Baik pesaing dan kondisi pasar dianalisis untuk melihat pengaruh keduanya terhadap kedudukan persaingan dan tingkat keuntungan perusahaan. Salah satu alat tersebut adalah analisis WOTS-UP. Analisis ini menyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan.
Alat keputusan ini digunakan dalam sistem perencanaan strategi dimana seluruhnya bergantung pada kualitas informasi tentang lingkungan internal dan eksternal suatu perusahaan. Akuntan dapat membantu para perencana perusahaan untuk memperoleh data.
PENGANGGARAN MODAL
Keputusan untuk melakukan investasi luar negeri merupakan elemen yang sangat penting dalam strategi global sebuah perusahaan mutinasional. Investasi asing langsung umumnya melibatkan sejumlah besar modaldan prospek yang tidak pasti. Risiko investasi diikuti oleh lingkungan yang asing, rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan suatu keharusan dan umumnya dilakukan dalam suatu kerangka penganggaran modal yang membandingkan manfaat dan biaya investasi yang diusulkan.
Dalam lingkungan internasional, perencanaan investasi tidak sesederhana itu. Perbedaan dalam hukum pajak, sistem akuntansi, laju inflasi, risiko nasionalisasi, kerangka mata uang, segmentasi pasar, pembatasan dalam pengalihan laba ditahan dan perbedaan dalam bahasa dan budaya menambah unsur-unsur kerumitan yang jarang ditemui dalam lingkungan domestik. Kesulitan untuk melakukan kuantifikasi atas data-data tersebut membuat masalah yang ada bertambah buruk.
PERSPEKTIF IMBALAN KEUANGAN
Seorang manajer harus menentukan imbalan yang relevan untuk menilai sebuah peluang investasi luar negeri. Namun, imbalan yang relevan adalah sebuah maslah perspektif. Baik perspektif luar negeri maupun perspektif perusahaan induk.
Hasil kedua perspektif tersebut bisa berbeda secara signifikan yang berhubungan dengan :
ü Pembatasan pemerintah dalam repatriasi pendapatan dan modal
ü Biaya izin, royalty, dna pembayaran lainnya yang memberikan pendapatan bagi induk bukan biaya tambahan.
ü Nilai inflasi nasional yang berbeda
ü Perubahan nilai mata uang luar negeri
ü Perpajakan yang berbeda
PENGUKURAN HASIL TAK TERDUGA
Metode untuk memperkirakan arus kas yang diproyeksikan berhubungan dengan fasilitas dari Rusia sama dengan semua yang mereka gunakan untuk perusahaan domestic. Penerimaan terduga adalah berdasarkan proyeksi penjualan dan pengalaman terantisipasi. Biaya usaha dan pajak local serupa dengan ramalan.
Kompleksitas tambahan harus diperhitungkan, antara lain :
l Arus kas proyek versus induk perusahaan
l Arus kas induk perusahaan yang terkait dnegan pendanaan
l Pendanaan yang bersubsidi
l Risiko politik
BIAYA MODAL MULTINASIONAL
Jika investasi luar negeri dievaluasi dengan menggunakan model arus kas terdiskonto, maka tingkat diskonto yang tepat harus dikembangkan. Teori penganggaran modal secara khusus menggunakan biaya modal perusahaan sebagai tingkat diskontonya, dengan demikian suatu proyek harus menghasilkan pengembalian yang setidaknya sama dengan biaya modal perusahaan agar dapat diterima. Tidaklah mudah untuk mengukur biaya modal sebuah perusahaan multinasional. Biaya modal ekuitas dapat dihitung dengan beberapa cara. Satu metode yang populer menggabungkan ekspektasi pengembalian dividen dengan ekspektasi tingkat pertumbuhan dividen.
Dengan mengasumsikan :
Di = ekspektasi dividen per lembar saham pada akhir periode.
Po = harga pasar kini saham pada awal periode dan
g = ekspektasi tingkat pertumbuhan dalam dividen, biaya ekuitas,
Ke dihitung sebagai berikut :
Ke = Di/Po + g.
Meskipun modal untuk mengukur harga kini saham, di kebanyakan negara di mana saham-saham perusahaan multinasional tercatat, seringkali cukup sukar untuk mengukur Di dan g. Pertama-tama karena Di merupakan ekspektasi. Ekspektasi dividen tergantung pada arus kas operasi perusahaan secara keseluruhan. Pengukur arus kas ini diperumit oleh pertimbangan faktor-faktor lingkungan. Terlebih lagi pengukuran tingkat pertumbuhan dividen suatu fungsi ekspektasi arus kas masa depan diperumit oleh kontrol valuta asing dan restriksi pemerntah lainnya dalam transfer dana lintas batas.
SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
Isu yang Berkaitan dengan Sistem
Jarak merupakan kerumitan yang jelas terlihat. Disebabkan oleh keadaan geografis, komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan kontak pribadi antar manajer operasi lokal dengan manajemen kantor pusat.
Tiga strategi teknologi informasi global, yang masing-masing berhubungan dengan jenis organisasi multinasional tertentu. Keberhasilan yang dicapai tergantung pada kesesuaian rancangan system dengan strategi perusahaan :
1. Penyebaran rendah dengan sentralisasi yang tinggi. Digunakan oleh organisasi yang lebih kecil dengan operasi bisnis internasional yang terbatas dan system informasi domestik mendominasi kebutuhan.
2. Penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah. Anak perusahaan lokal diberi kendali yang signifikan atas pengembangan strategi teknologi infomasi dan system terkait mereka sendiri.
3. Penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang tinggi. Disini strategi teknologi informasi global lokal dijalankan oleh perusahaan global dengan aliansi strategi di seluruh dunia. System informasi dirancang untuk mencerminkan kebutuhan perusahaan yang disesuaikan dengan keadaan lokal.
Masalah Informasi
Akuntan manajemen mempersiapkan sejumlah informasi untuk manajemen perusahaan, mulai dari pengumpulan data hingga laporan likuiditas dan ramalan operasional berupa berbagai jenis pengeluaran beban. Untuk setiap kelompok data yang disampaikan manajemen perusahaan harus menentukan periode waktu yang relevan untuk laporan, tingkat akurasi yang diperlukan, frekuensi pelaporan dan biaya serta manfaat penyusutan dan penyampaian tepat waktu.
Disini faktor-faktor lingkungan juga mempengaruhi penggunaan informasi yang dihasilakn secara translasi. Laporan dari operasi luar negeri perusaaan multinasioanal AS umumnya ditranslasikan ke dalam nilai ekuivalen doalr agar para manajer kantor pusat di AS melakukan evaluasi terhadap investasi mereka dalam dolar.
MANAJEMEN INFORMASI DAN HIPERINFLASI
Dalam lingkungan dengan inflasi tinggi, laporan keuangan disiapkan dalam penyesuaiannyya dengan FAS No. 52 yang cenderung membalikkan kenyataan dengan :
1) Menentukan atau mengecilkan pendapatan dan pembiayaan
2) Penerjemahan laporan untung dan rugi yang sulit untuk diinterpretasikan
3) Membelokkan performa perbandingan dari waktu ke waktu.
Masalah Pengendalian Keuangan
Sebuah pertanyaan tentang strategi dan system informasi yang telah diputuskan, pergantian perhatian pada area yang sama pentingnya dalam pengendalian keuangan dan evaluasi kerja. Pertimbangan ini sangat penting karena mereka membuat para manajer untuk
a) Melaksanakan strategi keuangan global MNE
b) Mengevaluasi tingkatan di mana strategi yang dipilih berperan dalam meraih target perusahaan
c) Memotivasi manajemen dan pegawai untuk meraih target financial perusahaan seefektif dan seefisien mungkin.
Sistem kendali keuangan hasilnya, adalah system komunikasi dan pengukuran kuantitatif yang memfasilitasi pengendalian dengan cara
a. Mengomunikasikan target keuangan yang tepat dalam organisasi,
b. Menjelaskan criteria dan standar untuk mengevaluasi kinerja,
c. Mengevaluasi kinerja, dan
d. Memberitahukan deviasi antara kinerja aktual dan terencana bagi yang bertanggungjawab.
Sistem Pengendalian domestik vs Multinasioanal
Sejumlah studi menunjukan bahwa sistem yang digunakan banyak perusahaan multinasional untuk mengendalikan operasi luar negerinya dalam banyak hal sama dengan yang digunakan secara domestic. David Hawkins menawarkan empat alasan dasar untuk hal ini :
1) Pertimbangan kontrol keuangan jarang sekali merupakan sesuatu yang penting dalam tahap-tahap awal pendirian operasi luar negeri.
2) Umumnya akan lebih murah untuk menggunakan sistem domestik dari pada harus membuat dari awal keseluruhan sistem yang direncanakan untuk operasi luar negeri.
3) Untuk menyederhanakan penyusunan dan analisis laporan keuangan konsolidasi, pihak kontroler perusahaan harus menegaskan bahwa seluruh anak perusahaan yang beroperasi menggunakan format dan daftar yang sama untuk mencatat dan mengirimkan data keuangan dan operasi.
4) Mantan eksekusi domestik yang bekerja pada operasi luar negeri dan atasan perusahaan mereka akan lebih nyaman jika mereka dapat terus menggunakan sebnayak mungkin system penegndalian domestik umumnya karena mereka mencapai tingkat manajemen tertinggi denagn menguasai sistem domestik.
PENETAPAN BIAYA STRATEGIS
Konsep biaya standar dan Kaizen
Sistem penentuan biaya standar mencoba untuk meminimalkan varians antara biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual. Penentuan biaya kaizen menekankan untuk melakukan apa ynag diperlukan untuk mencapai tingkatan kinerja yang diinginkan dalam kondisi pasar yang kompetitif.
Konsep Biaya Standar
ü Penegndalian biaya
ü Diterapkan pada kondisi manufaktur yang ada
ü Tujuan : kesesuaian dengan standar kinerja
ü Standar ditentukan tiap tahun
ü Analisis variabs didasarkan pada aktual vs standar
ü Melakukan investigasi apabila standar tidak terpenuhi
Konsep Biaya Kaizen
ü Pengurangan biaya
ü Diterapkan pada perbaikan manufaktur secara terus-menerus
ü Tujuan : mencapai target pengurangan biaya
ü Target pengurangan biaya ditentukan setiap bulan
ü Analisi varians didasarkan pada pengurangan biaya secara konstan
ü Melakukan investigasi jika target biaya tidaK tercapai
EVALUASI PERFORMA USAHA LUAR NEGERI
Mengevaluasi kinerja merupakan pusat dari sistem pengendalian yang efektif. Sistem evaluasi kinerja yang dirancang dengan tepat memungkinkan manajemen puncak untuk :
1. Mempertimbangkan profitabilitas operasi yang ada.
2. Menentukan area yang memiliki kinerja tidak seperti yang diharapkan
3. Mengalokasikan sumber-sumber daya perusahaan yang terbatas dengan produktif.
4. Mengevaluasi kinerja manajemen.
5. Memastikan perilaku manajemen konsisten dengan prioritas strategi.
STANDAR PERFORMA
Penilaian performa berdasarkan pada sebuah perusahaan besar standar biasanya tidak memuaskan. Anggaran performa adalah standar perbandingan yang lebih berguna untuk bisnis multinasional. Anggaran realistis memungkinakan performa target untuk menyatukan perhitungan yang unik untuk unit tertentu. Perbandingan performa actual dengan anggaran juga memungkinkan manajemen utama untuk membedakan hasil dimana manajer cabang bisa menanganinya dengan penuh tanggung jawab untuk semua yang ada dalam kendali mereka.
Berikut adalah tujuh peringatan yang mungkin bisa menjadi yang berguna dalam menilai hasil usaha luar negri :
ü Cabang perusahaan luar negri tidak bisa dinilai sebagai pusat keuntungan independen ketika mereka adalah komponen sistem multinasional.
ü Kriteria laba modal perusahaan besar didukung oleh ukuran performa yang dikaitakan secara spesifik dengan objektif dan lingkungan dari setiap unit usaha luar negeri.
ü Target jelas yang memperhitungkan masing-masing internal dan eksternal cabang perusahaan harus disatukan dengan anggaran performa.
ü Performa cabang perusahaan harus dinilai dlam hal penyimpangan dari semua objektif ini, alasan penyimpangan, dan respon manajerial untuk perkembangan yang tidak terduga.
ü Manajaer cabang perusahaan tidak bertanggung jawab untuk haisl diluar kendali mereka.
ü Manajer cabang yang diukur performanya harus berperan penuh dalam menyusun target-target diman merkaa akan dinilai.
ü Pengukuran performa ganda, financial, dan non financial, harus digunakan dalam menilai usaha luar negeri.
Kesimpulan :
Perencanaan dan pengendalian memiliki hubungan yang hampir sama dan bertujuan agar kegiatan usaha atau organisasi berjalan dan tercapai sesuai keinginan dan sangat penting dalam kegiatan usaha.
Sumber :
Tidak ada komentar:
Posting Komentar